杏花樓（集團）有限公司的前身是黃浦區(qū)第二飲食公司，持有上海黃浦區(qū)相當(dāng)一部分的老字號餐飲品牌。杏花樓集團的發(fā)展歷史上，經(jīng)歷了兩次改革重組。上個世紀(jì)90年代后期，公司進(jìn)行了第一次改革，由行政性公司改組成為一個企業(yè)，開始了面向市場求發(fā)展的經(jīng)營實踐。

杏花樓（集團）有限公司的前身是黃浦區(qū)第二飲食公司，持有上海黃浦區(qū)相當(dāng)一部分的老字號餐飲品牌。杏花樓集團的發(fā)展歷史上，經(jīng)歷了兩次改革重組。上個世紀(jì)90年代后期，公司進(jìn)行了第一次改革，由行政性公司改組成為一個企業(yè)，開始了面向市場求發(fā)展的經(jīng)營實踐。

企業(yè)化以后，杏花樓集團雖然邁出了第一步，但是市場化的程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，國有股一股獨大的局面沒有改變，于是引發(fā)了杏花樓集團的第二次改制。2000年，杏花樓集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度的改革要求，通過引進(jìn)社會資本、自然人持股、企業(yè)經(jīng)營者群體持股等方式，組成了多元投資的有限責(zé)任公司，其中國有股占32%，自此，公司進(jìn)入了市場競爭的角色定位。

市場定位最大的體現(xiàn)就是主動性和成本意識。餐飲業(yè)是市場的前沿部分，歷來是競爭激烈的地方，杏花樓集團的經(jīng)營決策者們在其中摸爬滾打多年，強烈的市場意識使得其具備了很強的主動性。

2002年底，非典席卷全國，各行各業(yè)都受到了嚴(yán)重打擊，餐飲業(yè)更是首當(dāng)其沖。餐館關(guān)門，員工回家，損失是避免不了的，這種天災(zāi)，企業(yè)是無能為力，適應(yīng)就是了。但杏花樓集團卻未止步，突出奇招，他們利用SARS期間經(jīng)營的低潮，對集團主要的特色餐館進(jìn)行了一次裝修改造。非典過后，餐飲市場迅速回升，此時，杏花樓集團的特色餐館面貌一新，迎來了經(jīng)營的高潮。無形中，杏花樓集團的企業(yè)節(jié)約了一次大裝修的時間，這種市場的靈性如果不是成本意識深入人心是不會有的。

通過積極的、富有遠(yuǎn)見卓識的調(diào)整，杏花樓集團所屬眾多的老字號餐飲企業(yè)煥發(fā)了蓬勃的經(jīng)營生機。2005年，杏花樓集團營業(yè)總收入達(dá)到8.1億元，實現(xiàn)經(jīng)營利潤6000多萬元，名列全國餐飲業(yè)經(jīng)營百強前列，具有150多年歷史的著名老字號--杏花樓品牌榮獲“最具影響力的上海老商標(biāo)”殊譽。